如何有效降低物流成本[邱伏生]

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课程意义：人们一直认为物流成本就是运输成本，但是，通过一番努力之后发现运输成本上下降了，质量成本和交货期的满意度等又下来了。由此，进入了如何挖掘物流成本和有效降低物流成本的新的循环中……“成本和库存、效率一样，是一种结果，真实的成本是看不见的，它存在于成本产生的过程中的，而人们通常忽略了这些过程或者干脆就看不见”！“过程控制成本，时间消灭空间”！本课程讲师站在现代物流管理的高度，通过各种切入点来挖掘人们司空见惯的成本的流失，从而浮现出“物流冰山”，真正的让您体会到“经营过程中没有发现的新大陆”、“企业脚下没有被发现的金山 ”。　

讲师简介：邱伏生 中国机械工程学会物流工程分会理事；上海市计委物流园区投资计划与方案特聘专家；在生产企业物流规划和设计、企业供应链管理、企业现场物流管理、仓库规划、设计与管理、物流软件的导入与实施、物流设备的合理配置与管理、物流中心的规划与运作、物流管理与运作、物流成本控制及体系设计等和以上相关领域的专业培训方面具有丰富的理论和实践经验以及独到的见解。
曾任汽车厂工厂 厂长助理、生产经营厂长；物流设备公司工程部物流项目主管；德资企业物流中心经理；台资企业品质总监；咨询公司首席顾问。邱老师具有丰富的企业咨询经验，曾主导BASF巴斯夫涂料（上海）有限公司仓库管理物流咨询与改造项目。主导苏州旭电（Solectron）仓库管理与供应链管理咨询项目；参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目；主导福州实达(Start)电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目；主导百得（Black & decker）(苏州)电动工具仓库管理物流提升与供应链管理咨询项目；主导无锡约翰逊仓库建设与物流管理咨询项目；主导重庆利时德汽车拉索控制系统公司搬迁与物流规划项目等。为海尔、美的、滇虹药业、蒙牛、华晨橡塑、日立环球存储、广州蓝月亮、龙凤食品、宇通客车、飞索半导体、中海油、无锡叶片厂、西门子芜湖VDO电子、珠海菲利浦电子、日立（深圳）环球存储等众多的知名企业进行咨询和培训，具有良好的口碑。

学习目标：
通过本课程您将学习：
擦亮眼睛，看清物流成本；
如何挖掘被浪费的物流成本；
如何建立物流成本一体化控制体系；
怎样避免成本消减的误区。

课程对象：
企业家及各类工商企业高中级经理人员；政府机关及其它公共机构的高中级领导者；各类专业企划人员和战略规划人员。

第一讲　现代物流管理时代的物流成本　　　　　　　　
1. 生产企业现代物流管理界定　　　
2. 从物流到供应链　　　　　　　
3. 物流管理与成本控制的二律背反关系　　　
4. 新型的物流成本管理的着力点　　　
5. 物料都不流动，资金如何流动　　　
6. 企业物流发展的终极模式　　　　　
第二讲　挖出物流成本的藏身之处　　　　　　　　　　　
1、采购降价的背后成本的忽视　　　　
a) 茶杯的购买
b) 叉车与货架的购买
c) 采购需要参与控制的物流成本
2、物料包装多元化的成本隐藏　　　　
a) 计算某乳品企业的纸箱子成本换算为周转箱的问题
b) 物料包装多元化的成本隐藏—司空见惯的成本
c) 包装带来的后续动作成本—成本转移
d) 包装带来的现场管理成本—机会成本
7. 物料搬运传统化的“可以理解”的成本　　　
a) 自家的物流设备投入使用，其成本可降吗？
b) 物料搬运传统化的“可以理解”的成本—考核的误区
c) 搬运设备的购买与使用成本—招标与“贱买贵用”
d) 自家的物流设备使用考量—外包的成本意义
8. 库存带来的直接成本与间接成本的上升　　　　　　
a) 海尔宣布物流改革的成果，关于成本的说法；
b) 库存带来的直接成本与间接成本的上升
c) 库存带来的成本风险
d) 仓库管理的风险成本
9. 运输成本真的降低了吗？
a) 从上海运货到北京的成本降低　　　　　　　　　　　　　　　
b) 运输成本可以降低吗？
c) 运输成本真的降低了吗
10. 信息管理与交流中成本的不可见
a) 信息管理与交流中成本的不可见
b) 物料清点与流转效率成本
c) 帐卡物的库存信息管理成本
d) 信息延误成本
e) 标准化单元化对于交接效率成本的提高
11. 配送带来的“必须的成本”
a) 送货上门与上门收货
b) 生产物料配送：
c) 大点覆盖小点的“谋势而后动”
12. 供应链上的成本放大及其辫子效应
a) VMI(供应商管理库存)的成本改善
b) 成本的鞭子效应
第三讲　物流一体化对于降低成本、提高效率的贡献　　　　　
1、理清思路，矫正行动
a) 思路—行动—绩效—成本与出路
b) 什么是现代物流及其成本
c) 现代企业物流成本的有效降低关键不在于核算，而在于过程规划与操作
d) 角度转换：技术经济学、动作成本法和价值工程
2、 降低物流成本的七大“灵魂”
a) 以“物”为本
b) 物流没有对错，合理的有效的就是最好的
c) 眼中有物，心中无物
d) 物料数字化
e) 过程控制物流成本，时间消灭空间
f) 形散神不散
g) 以防为改
3、 降低企业先天性的物流成本（物流系统化规划）
a) 物流战略规划
b) 组织结构
c) 基本流程及其监控
d) 平面布置
e) 信息管理的规划
f) 物流搬运设备/轮子化
g) 精益物流的落脚点
4、 控制成本需要走出厂门，寻找源头
a) 成本的源头论，无边界／系统化的物流
b) 对于供应商的降价策略
c) 辅助供应商降低其物流成本
d) 物流（包装、存储、搬运和流通的）共同化
5、 物流管理与成本控制的三个境界
6、 物流一体化对于降低综合成本的集成效应
a) 通过降低物流成本降低采购成本
b) 有效降低现场物流成本的10个切入点
c) 面向生产的物流
d) 物流改善的关键要素
第四讲　谁来负责挖掘和降低物流成本　　　　　　　　　　
1、 库存和成本是水池还是河流？
a) 形式与需求决定控制主体
b) 库存是河流，下游是无法防止污染的
c) 需要有一个跨部门的部门
d) 物流管理与监控部门的功能与作用
 海尔的物流（推进）本部
 美的集团的物流模块
 通用汽车的物流部
2、财务部门控制物流成本的前提条件
3、成本与效率控制的六个不要
4、现实物流成本控制的四个主体
第五讲　物流成本消减需要避免的误区　　　　　　　　　
1、我们的问题与盲点
a) 前天的结构、昨天的经验、今天的方法、明天的问题
b) “我们干了几十年都过来了”
c) 企业的系统瓶颈
2、成本控制失去的五个好朋友
3、对于“增收节支堵漏洞”的理解
4、多快好省

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johnhk

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johnhk 发表于 2013-6-1 08:05
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