精益TOC实务指南 TOC让您的工厂奔跑起来[赵智平，陈明哲] PDF 210页

zmay

第1章 在瓶颈作业中获得最大的产出报酬
企业的目标只有一个，就是“赚钱”
赚钱的公式，利润＝售价－成本
消除七大浪费
导入JIT及时生产制的条件（门槛）
我们需要一套能够在短时间内迎头赶上的方法
赚钱的策略地图
和赚钱有关的决策与概念
降低成本还是增加产出／收入为先
TOC的产出观
TOC财务指标
TOC作业指标与财务指标的关系
产出会计的应用例：在瓶颈中获取最大的报酬
以TOC的生产及供应链解决方案，获取客户芳心
可行愿景

第2章 订单资源规划
订单审查的目的及重要性
建立订单资源规划模型的影响因素
了解顾客的交货前置期
以小批量移转缩短制造周期
制造周期效能
储备库存以缩短交货前置期
负荷审查
计划负荷
交期审查
限制理论简介
限制理论，五个聚焦步骤
系统限制损失一小时整个系统损失一个小时的产出
掌握了系统的限制就掌握了系统的杠杆点
从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤
TOC广泛地在不同领域存在不同的应用

第3章 DBR是TOC生产管理的解决方案
DBR生产管理体系在短时间内的改进绩效
DBR模型
DBR解决方案的目标
DBR管理模型
构建DBR生产管理系统
步骤一：确认——系统的限制（最弱的环节）
步骤二：剥削——充分利用系统的限制
步骤三：全力配合——保护系统的限制
步骤四：松绑——提升系统限制的能力
步骤五：如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！
S—DBR
S—DBR的交期审查
DBR生产系统的精简法则
POOGI
对系统限制的持续改善循环
分析缓冲进行持续改善
强迫压缩缓冲进行持续改善
如何运行POOGI

第4章 TOC的供应链解决方案
订单执行资源规划
储备库存的冲突
化解冲突
原物料库存解决方案——补给
补给方式
原材料采购的困境与因应
补给的管理模型
补给的配置
缓冲存量的构成
补给的缓冲管理
库存缓冲状态
原材料／外购品补给小结
库存制造MTS的解决方案补给制造MTR
库存制造
工厂及供应链的关系
补给制造
补给制造的模型
补给制造的配置
补给制造的缓冲管理
两个衡量指标
产出一元天
库存－元天等待
立可得制造
分销系统
供应链管理的挑战
补给是TOC在分销中的解决方案

第5章 TOC生产管理体系在不同制造业的应用例
单面PCB印刷电路板厂的应用例
PCB单面板的制造流程
工厂布置型态：零工式布置
订单资源配置
改善前问题描述
聚焦五步骤
迈向精益之路
注塑厂带成品组装线的应用例
从注塑到成品组装的制造流程
工厂布置型态：零工式布置
订单资源配置
改善前问题描述
聚焦五步骤
迈向精益之路
机加工厂的应用例
机加工的制造流程
工厂布置型态：零工式布置
订单资源配置
改善前问题描述
聚焦五步骤
迈向精益之路

第6章 TOC与价值流分析
创建在精益路上奔跑的生产系统
价值流图是迈向精益之路的蓝图
以TOC从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤绘制价值流图
定义系统
定义系统的目标
定义必需的条件
定义基本的衡量指标
定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色
定义非限制全力配合约束所扮演的角色
提升、不要停止
精益思想

第7章 TOC与品质规划
品质VS生产力
改进的重要课题始于达成统计管制
品质控制
失败成本的成长
品质成本的杠杆原理
品质规划
以TOC产出观界定品质规划与品质改善的杠杆
品质规划检视方案
对现状品质进行全面评估，系统化地提升品质
识别顾客关键特性
分析品质特性与流程矩阵
制程失效模式与效应分析（PFMEA）
控制计划

第8章 TOC、一个流与产线平线
一个流的生产线
为何需要“工时预估”的技术
工时预估测算技术MOST
MOST和MTM工时预估测算技术的比较
标准时间的构成
不同MOST预估工时法选用流程图
MINIMOST
顺序模型
一般移动顺序模型
分析语法
重复发生的次数计算
以身体协助手的移动
动作组合
受控移动 顺序模型
受控移动－参数定义
MINIMOST分析例
BASICMOST之工具使用
结合IE手法的品质规划流程
一个流，生产线平衡
先行图
指定工作站－启发式（直觉式）法则
计算平衡效率
U型生产线平衡
TOC对产线平衡的看法

第9章 TOC的履单流程
衡量绩效
人员绩效考核
流程
流程创造价值
流程所有人
建构流程
第10章 TLS—TOC—LEAN—6SIGMA
LEAN和TOC之间的最主要不同点
6SIGMA、 LEAN与TOC的比较
以T OC从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤来融合TLS
定义系统
定义系统的目标
定义必需的条件
定义基本的衡量指标
定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色
定义非限制全力配合约束所扮演的角色
提升、不要停止
参考文献

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