同行前辈帮忙看看怎么办好？

happy

我在这个韩资厂的资材科做生管二年了，这个厂没有MC，PC兼做MC还兼作业务同客户直接沟通。但厂里的具体生产日计划却不是我们排，是生产主管在安排。我们需要根据订单准备材料还有下制造通知单，同生产主管商量决定出货计划然后我们再回复给客户。这里有一个问题：那就是生产主管有时会有意排少计划给自己留余地。有时就满足不了客户要求。。强势点的生管还可以同生产主管要求。弱一点的生管就只有听话的份。
我们很想改变这种状况。也想独立出资材科再成立一个专门的计划部门。因为现在的资材科主管基本不管生管的事，是个软柿子说话没有多少份量。所以就想说如果成立一个强势点的PMC部门该从哪方面着手呢？请各位同行大哥指点。

nyg5412065

你要懂生产才能让生产部门 的吊毛乖乖听你的话。你懂的话，就可以对他们拽点。

zheng4feng

我从事PMC管理有多年，给你一点意见：
1、你目前的公司跟我以前的一家公司很像，所以你要有所改变首先要取得你们公司的管理代表（老板、总经理、协理）等人的支持。这是最主要的。
2、PMC本来就是一个公司的中心，本来就是一个强势部门。如果你要与生产沟通时，取得主导地位。首先你要了解产品的产能、工序、和生产资源参数（人、机、料、模）等。看他是不是在乱说在忽悠你。如果跟你计算的不符，就算给他看。
3、注意沟通技巧，比如要求*月*日完成”，改成“*月*日完成没问题吧”。人的心理都是好面子的。
4、平常工作中多抓一些生产部门的小把柄。比如：补料、超买、达成率等。慢慢的就占到了主导地位。强势不是要你声音大。只要能抓住事情的主动，你就强势。
5、最后一点生产部门日计划未排满，一般来说，做计划一般只排生产负荷的85%这是对的。另外15%是留做异常处理、插单和其它状况用的。不留15%。生产计划调整比较大。失去了计划的意义。如果生产部门留得超过15%是否合理就要看你们公司具体的情况了。
                                                                               周生
                                                                          QQ123173146

xianhong557

回复 3# zheng4feng


    说的好！

jordanji

不是说你想成立计划部门就成立的，那得老板说了算！
如果你真的觉得自己已经具备强势的条件了，那你就强势一点嘛！生产主管有想法，可以让他来做啊！如果你做的工作什么人都可以做的话，那也就早点高调做人低调做事吧！

再不行，跳槽！
生产计划还是很好找工作的！

乌蒙山鹰

学习了，支持

hjbenben407

关键是看公司的文化 如果公司很在在意计划方面的话 计划就很强势的

dlq

我觉得当然是PMC部自己做计划主动性比较大，但能不能让你们部门做计划关键是看上层主管是否鼎力支持了！

val

回复 1# happy
三楼说的很好。很有代表性,我很同意。另外，
我再从另一个角度给你个建议：
1. 首先，楼主在贵司的位置是什么，能否决定成立一个新部门。
如果成立计划部，运行的成本是多少，代价是多大。公司里有否合适PMC。如果没有，怎么办？
就目前中国制造业的情形下（大环境,如中小企业倒闭潮），个人觉的暂时最好不要做太大改变。特别是企业内部运作上。
2. 没有强势的部门，只有强势的人。在一个公司里，不能说某个部门凌驾在另一个部门之上。当然成立一个强势的部门可能不太好实施。但是培养出一个强势的PMC还是容易的。如果一个PMC，逻辑分析能力强，本厂的人，机。料。法。环。掌握清楚，性格雷厉风行不畏强权，那么他就是一个强势的PMC。
3. 不管是PMC还是生产，都是公司一员，是一个团队，不是敌对。是为了同一个目标工作。
   如果楼主暂时无法成立一个专门的计划部门，可尝试对生产主管进行交期培训。遇到生产主管回复的交期无法满足客户要求时，可由PMC主管出面，了解清楚原因，帮其解决。多想着帮生产解决问题。如果问题严重，可联络会议形式，请相关部门参加协助完成。

一个强势的PMC是个好PMC，但并不一定是最优秀的PMC。因为PMC除了下达指令外，还有一个重要的作用是协调资源最优化。特别对于中小企业。你想想如果你是老板，你愿意看到公司里部门与部门之前经常吵架，还是相互协助。

leo93006

3楼说的比较好，学习了