精益生产管理培训心得 PDF 13页

zmay

为什么将检测与生产分开后，还是控制不了不良品的流出，还是提高不了系统的质量保证能力？因为产品质量是生产出来的，而不是检测出来的。
丰田追求产品零不良（100%检查），形成品质三不政策（不制造不良、不流出不良、不接受不良），通过不良品杜绝法（一个流生产、标准作业、全数检查、自己检查、防错装置）来实现产品质量管理。丰田对“产品质量是生产出来的，而不是检测出来的”的理解主要表现在以下几个方面：
①、检验工在生产线外地工件检查是一种浪费、不管以会什么方法，产品必须全数检查：必须相方设法将检查的工作交给操作者去做，丰田认为，检验工与操作工分开，必然产生检验工与操作工之间的博弈，继而产生两种风险，一是检验工的过度检验，即将良品检验为不良品，一是操作工的以次充好，将不良品当作良品转序或是入库。
②、只向后序送出良品，作业是为了将不良品当场找出：检查工作除了操作者本身外，还有下道工序的把关，如果下道工序将上道工序的不良品流入了再一道工序，则责任由下道工序的操作者共同承担。
③、下道工序发现不良品后，立即停止生产线并通知前序，前序停止加工，追查原因，采取对策：不良品流出制造者对不良品负责，进行修理，进行追踪控制、调查，进行对策。
注意：不良流出制造都如何对不良品负责？
不是罚款，而是采取查清楚原因，找出对策，一人出现问题，组长负责组织全组人员一同在当日工作结束后，延长工作时间寻找出现不良的原因，并找出对策来，这是对操作者采取的是打击其心理的办法：人都好面子，别人行，为什么我不行，当事人会自己查找原因，如果多次出现，同组人员就会对当事人进行攻击（这叫争取多数，打击少数，各个击破）。
④、对外来原辅材料的检查也通过操作工来实现，只是在供应商的质量控制里，控制的是它的制程能力系数，只要它的制程能力系数≥1.33，来料就可以不需检验。
⑤、将检验做成一道工序，而不是一个岗位。
同时，丰田还通过系统改造实现平准化生产（生产按一定的节拍），严格的5S现场管理来提高系统的能力。
在丰田的品管系统里，没有检验部门，只有QA部门，QA部门也不是负责现场监控，而对整个系统的制程能力负责，如果出现整批一良，此时的责任人就品管部门。
问题三、安全事故如何管理
首先还是要问，安全事故是如何发生的，什么才是导致安全事故发生的根源？
根据事故的运行规律：300次缺陷（如吓一跳）会导致29次轻微伤害，1次重大事故；我们的管理重点在那里？这耐人寻味，我们国人（包括国家安全管理部门）在管理过程中，往往将目光放到那1次重大事故，将那29次轻微伤害小事化了，而将那300次缺陷（如吓一跳）视而不见。事实上，这才是就我们在各类媒体上看到，安全生产事故频频发生的根本原因：我们有那么多（成千上万）的缺陷（如吓一跳），不产生安全事故，就是上帝失职了啊！从安全管理的本质或核心上看，只有将那（成千上万）的缺陷（如吓一跳）降到300次以下，我们才有可能避免重大事故的发生，这才符合事故的运行规律，这才是科学的安全生产的管理办法，除此以外，别无他法！
问题四、其它问题如何处理？
在丰田还有整套的工具和方法来帮助解决存在的问题。如流程式生产的U型布局（合理利用空间，便于操作）、选用适合U型布局的设备（在够用的前提下，科学水平越低越好）、实施一人多序（标准作业）、确保设备正常运转的TPM（全面生产系统维护、全员生产设备保全）管理、提高现场管理水平（5S）、生产基础工作（平准化生产）、减少批量生产的利器（快速换模）、快速信息传递（看板系统）、追求完美的持续改善等方法都是应用于解决系统中存在的问题的。
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