生产计划“乱插单”现象该如何解决？

yan138

我不赞成经常插入新的计划，原因如下:
1.可能生产线需频繁转型号，这样会浪费较多工时，频繁转型号对物料管理带来麻烦，容易混料；
2.生产线生产的型号太多，尤其是试制的产品或员工们都不熟识的产品，员工对生产方法及品质控制都不一定清楚或熟悉，很容易出现品质问题；
所以，在生产车间经常插入新的计划，既不利于生产效率，也不利于产品品质。
为了不影响原有计划的生产，也为了新的急的或试制品得到生产，车间应增加一条小的生产线，专门应付这些急的，小的订单，以及试制品的生产，这样就不会打乱愿生产计划，也利于管理。

wenccaa

新计划有试制产品的话那就要看生产车间主管怎样合理安排了，一般如果接到这样计划前，作为生产主管首先要考虑怎样让员工去熟悉这种陌生的产品，然后要把工序流程仔细的拆分，要拆分越细越简单，并召集员工进行简单的培训解答，然后召集班组长及优秀员工进行首件装配或生产，让员工带员工去生产新的产品，这样你无论计划怎样变，至少生产员工不会乱套，在新计划插入后，原计划作为主管要考虑安排加班加点。也可以原计划不变，零散的新计划安排下班后召集员工骨干一起去熟悉，一起在生产过程中听取他们的建议，把生产流程制定下来，这样等新产品批量生产时就不会乱了。

wenccaa

1、首先要制定月生产计划，月生产计划主要是反应这个月的订单情况，人员的安排状况。
2、再以实际情况制定周计划。周计划是应对插单情况，对原有计划进行调整。对比较急的订单在周计划可以注明急件方式。月计划的急件主要安排在前面。
3、对于日计划打乱的，首先要制定生产批次原则，原则上本批次做完后才能投入下一批次，下一批次可以调整插单的急件。批次最好不要做一半就切换，这样会影响品质和效率，并可能产生其它产品混入。
4、对于试制的产品最好公司分清大线和产前样。如果试制产品很多可以专门设制一条流水线专门处理试制的产品。如果不多在遇到这种情况公司要把备用的人员，如企业管理者：组长或领班专门处理。当试制样品量大时可以转为计划单由大线生产。
5、对插入的订单公司应该做好5S，区域划分好，标示这为试制的产品或插入的急件应优先处理。

cainiaomin

我现在所在的公司也存在产品种类多、生产周期和采购周期长、试验产品多等诸多生产组织问题，如果想从生产计划上调节好，基本不可能实现，因此最有效的办法是：提高生产效率和产品在工序间的周转率，使得各个环节的生产周期达到最少，并且上下工序的衔接决紧密，整个生产链条周期最短，然后严格按照原有计划执行，遇到新计划后按照工作量做多将原计划推迟或者排队等候，或者加班处理。新品试制员工不熟悉的问题，这个必须有技术部门自己试制或现场指导，否则事倍功半！

粑粑r猪

1、必须从流程与制度上明确生产计划的严肃性，规定在多长时间内计划不得变更，比如三天时间内不得变更等，具体时限视产品的加工周期与复杂程度而定。
2、紧急计划变更，必须走订单评审流程，要求市场，生产，工艺，质量等部门参与评审，有时必须进行取舍选择，再行排序。
3、新产品开发进行试生产或者小批产时必须走相关的流程，比如，DFEMA，PFEMA，PPAP，要求在试制过程中，工艺技术质量必须到生产现场阱行指导跟踪，解决问题。
4、生产计划编制必须有弹性。新产品计划必须着重策划，生产计划编制更要注重细节，对于生产过程的产能瓶颈，质量瓶颈，技术瓶颈等要有事先的认识与应对措施。
5、生产线的排布也有柔性。
6、加强生产一线员工的技能柔性培训，培训员的跨产品，跨工种，跨机台，跨部门的能力。

王璧君

这种情况在如今的制造业（特别是小企业）是比较常见的事情。个人认为：
1、在产能规划时必须要有柔性，以应对订单变化。原有计划是不是按照产能100%的下达的，如果是建议按照90%左右下达，这样生产会有10%左右的富余产能应带其他订单情况。（柔性指对于临时性加单，正常计划不变的情况下。只是降低产量，设配人力来完成加单。正常订单利用加班、连班完成）
2、计划部门要统一规划，如是经常性的有加单、试产。建议专门设立试产、小订单生产小组。以提高效率。
3、销售部门要提前释放信息，计划部门提前规划。因为很多工厂的加单、临时订单并非客户安排，而是内部信息没及时传达。致使临时安排。
4、插单的产品是否是标准产品，如果是那么只需要关注所查单的产品产能是否超出生产产能。如果超出建议安排加班。如果加班都排满了，那么要在正常订单和插单做出取舍。
5、试制产品一般都有工程工艺人员全程跟踪的，原本试制产品的计划就不能和正常生产计划混着干，一般试制产品需要预留较长时间，会严重影响正常的生产计划，所以建议如有有试制产品，那么根据相关部门提出的试制申请时间，计算产能是否满足正常的客户交付。

司徒凡坤

这个是属于生产计划管理的问题。建议在做生产计划时做好比例分配，因为所有生产计划都是产销协调以后的产物，我们提前能做好的生产计划占到我们产能的70%以上，新的计划要分是常规产品或新的产品，常规格产品按插单、急单来做，比例不要超过30%；新的产品要按专项订单来做，也就是所谓的应急方案。这样分配后我们公司的生产计划管理就会逐渐变得有序，有一点要注意：计划是用来参考的，不要把计划当成指令，下达指令时一定要确保所有资源到位。
在整个生产计划上我们可以分为这样三类：大计划（按接单周期排，排中计划时调整，最低是月计划，排的时候，要排比正常订单多40%的计划时间——宽放时间）；中计划（按生产周期排，排准确，可排到周计划）；日计划（根据周计划排，任务就是QCDS，就是执行好）。
要有这样的观念：生产计划是产销协调以后的产物；插单是正常的，专案（应急）订单是不会影响正常订单生产的。不然我们的生产计划管理就需要改善。

上官仕玉

对于完成"插单"这个要求的解决方案，多数人的解决方案大概有如下几点：
1、将生产线做的足够柔性；
2、雇佣有经验的，愿意加班的人；
3、增加生产线投资；
4、预留部分能力；

但是我个人是很反对插单现象的，插单往往意味着计划的紧急调整，资源的极大浪费！

我更愿意关注为什么会出现插单？这些插单能否通过预先的沟通来提前管理？我们的预排产流程有没有将试验纳入考虑？插单真的很紧急吗？下次还会出现类似的插单吗？我们的流程需要更新吗？

我们公司在投产初期，同样面临着“插单”类似的问题，事实证明，在完成“插单”这个要求上投入80%的精力所带来的效果，远远不及从根本原因上消除“插单”现象投入20%精力所带来的长远效益。

现在我们对于插单计划，试验计划有明确的流程规范，计划部门是游戏规则的制定与执行者。在违背规则的情况下，我们勇敢的站出来坚决说NO，即使管理层有异议，我们也要明确的报告管理层，本次插单所带来的后果与损失！

当然，在管理层决定插单时，计划理所应当100%执行管理层决定，在能力范围内降低损失！

也许有人会说我们没有给顾客100%的满意（随时调整计划），而从长远看，顾客对我们的满意程度是相当高的，因为我们能够保证高交付率！另外，意想不到的结果是，我们促使顾客提升了顾客自身的预测准确率！

zhang2009

插单是非常头疼的一件事情，这个问题还是需要很多方面来共同解决，通用的方法不多，提一点自己的想法吧：
1.尽可能的不要在一周内的计划里插单，和订单部门沟通插单尽可能提前一周
2.供应链的快速响应机制建立，插单后如何保证物料的及时补充，kanban系统，安全库存都要保证有效运行
3.柔性生产，建立NPI生产车间，或者生产线，NPI的生产线是最简单的，也是能否符合你公司所有产品生产的生产线，多能工的培养，把保证生产人员的灵活性，可替代性。
4.如果以上方法都不实用，也就是说插单必然存在，还必须在现有生产线上插单，我的建议是：全线多能工后，导入cell生产模式，导入快速换线机制，标准物料的kanban管理，非标准物料的picking管理，达到物料的快速切线。

ietko

将生产计划和项目计划进行结合，形成生产负荷配比，从而使企业生产和企业资金上得到考虑，只要新的项目未超出负荷能力的一定比例，同时要及时加强调控就没事。生产应该是严格按计划执行生产，保证每天的产能就OK。至于计划调整，如插单和试制产品等应该是由PMC组织各关联部门评审后决定是否调整计划。
如果你是生产部门，那么首要的是和计划部门、业务部门会商制定从客户订单、生产计划、生产指令、生产、出货的价位合理的业务流程。而不是生产部门去单独解决这个问题。