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如何避免?采购经理常犯的这8个错误

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发表于 2015-9-9 10:58:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
采购主管在采购管理中常犯这样8个错误,这些错误严重制约企业采购的管理。

1、采购是黑洞
纪委书记找我,警示到“采购是黑洞……”
我回答说,“其实所有部门都是黑洞……”

仓库不是黑洞吗?
质量不是黑洞吗?
产品开发不是黑洞吗?
销售不是黑洞吗?
财务不是黑洞吗?
N多我亲身的经历告诉我,只要管理不好,处处黑洞!

曾听到几个采购人员跟我讲,领导总是说“采购是黑洞”,我不黑人家也不信,还不如黑了呢。心里学“暗示效应”在这里充分体现。

其实,采购的流程设计、权责分工是关键。如果没有流程保证,所有部门都是黑洞!

总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证!人员只是其中之一。

2、“能降那么多,早干什么去了?”
领导看到降本成果,大吃一惊,直接斥责“早干什么去了……”

这样的结果就是,采购不敢再降低成本,要给自己留“台阶”,要给他人留“面子”。

根据统计,全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10种。

这些成本降低的方法不是采购一个部门可以完成的,更不是一个采购员可以完成的。需要公司上上下下的努力,如果领导采取“责怪”的口气,会导致采购人员失去降低成本的积极主动性,会给不同人之间、不同部门之间的合作制造“藩篱”,这种“心里暗示”会影响合作的积极性。领导必须“肯定”这些业绩,给予正激励!

3、“要让可靠的人管采购”
N个民企老板跟我讲,必须要让可靠的人管采购……否则……要么亲戚、要么朋友。肥水不流外人田……

其实,这些“可靠的人”未必“可靠”。这些人由于没有专业性,后面是老板,“影子”的力量非常强大,让大家没人敢没人愿意反映问题,老板也很难看到问题。结果,成本下不来,质量上不去,还不知问题出在哪里。

美国ISM供应管理学会正在中国开展采购供应资格认证CPSM,对专业采购人员需要具备的能力有系统的表述。

4、“采购员干一段时间必须换人”
这句话经常听到,很多企业为了预防所谓腐败,经常换采购员。造成的结果就是采购员没有长期打算,被人“有色眼镜”观看,所以也只是得过且过,熬过一个任职周期算胜利。这里忽视了采购人员的专业性。

采购需要专业性吗?
三个数字告诉你:采购占销售的比例平均为54.3%、采购成本降低10%资产收益率可以翻番、采购成本降低10%利润率可以翻倍。
采购对公司有这么大的影响,不专业行吗?!

二个故事告诉你:采购必须是专业的
我搞过“两个集中”的改革,这样就可以通过采购集中,打造专业化的采购团队,由专业的人干专业的事,继而高效降低采购成本。

一次,设备经理找了3家供应商,价格谈好后,到财务付款。这时,公司发布文件,采购权限要转给采购了。结果我去谈,再降价20%,节省成本20多万。这个故事说明,谈判是有专业的。

另一个故事,生产副总找了3个供应商买3500套工作服,最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下,这也没有问题,采购也是多家比价选择最低价者。没想到是,供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策,却遭到举报了呢?这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范,必须是专业的。

采购的专业性是可以认证的
中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会(ISM)的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国,已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。英国、加拿大等国也有类似的认证。

频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性,也不利于采购人员的职业发展,企业这种做法,只能培养采购人员的‘短期行为’,不但不能减少腐败,还影响采购管理水平的提高。

做一个专业的采购人员,必须有能力回答两个问题:
第一,为什么选择这个供应商?
第二,为什么是这个价格?

要回答这两个问题,就必须学会供应商的选择和评估,就必须学会采购成本分析和控制。

5、“降本指标拍脑袋”
老板问:该如何设立采购绩效指标、公司采购降本指标设多少,是5%,还是10%?

究竟该如何设立降本指标呢?
1)PPV指标计算方法上,可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。
2)具体数值上,要分为市场目标法、标准价法等等。

当然采购绩效不能只看价格,还要看质量、交付、服务等等,谓之TCO所有权总成本。

现在评估供应商可分为:
3因素(QCD质量、成本、交付)
6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)
8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任)
美国甚至还要评估供应商反恐条款。

具体你企业怎么设,要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。

6、“价格审核,财务要参与”
很多公司在财务部门专门设有价格科,流程上要么是财务来审核采购谈好的价格,要么是财务负责谈价格,认为财务更专业。

财务谈价格就真的专业吗?
1)供应商定价首先考虑成本。
成本包括6大方面,直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。

财务对材料价格熟悉吗?
财务对供应商的工艺熟悉吗?
财务知道物流成本吗?
财务了解供应商什么成本呢?
其实什么也不了解,只是知道成本构成知识。这些知识通过培训,完全可以让采购人员掌握。

2)供应商依据竞争定价财务人员了解供应市场行情吗?
财务了解供应商竞争结构吗?财务是谈判专家吗?而采购人员的核心工作和能力就是这些方面……

那采购人员的定价不需财务监督吗?当然需要,如审计、成本数据库、标准成本控制等等。

7、“供应商不好马上换掉”
很多人都把供应商当成对手关系,要供应商“召之即来,挥之即去”。这是不对的,供应商是我们的资源,要把供应商这块资源培养好,没有好的供应商,我们不可能在竞争中取胜。

人们已经广泛认识到,“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。”

怎么最大化供应商价值呢?
1)供应商早期参与ESI。
2) 与供应商组成小组开展VA/VE。
3)使用供应商管理四角模型。

要把供应商当做资源,针对不同的资源进行不同的关系管理,针对不同绩效的供应商,进行不同的开发培养方案,对供应商的准入退出也要严加管理。

这些就是一句话,供应商数据库管理。

8、“会买东西就会干采购”
很多领导不是采购出身,不知道采购该怎样管。
2个刚上任的采购总监问,“怎么管采购?”
2个总裁朋友问“采购培训能讲什么?!”

美国ISM(供应管理学会)的采购经理认证(CPM)有4个模块,每个模块2天,一共可以讲8天。供应管理专家认证(CPSM)分为3个模块,每个模块3天,一共可以讲9天。美国有143所大学有采购专业。

那具体怎么管呢?
1) 要培养专业化的采购团队。
2) 设计好职责分工、采购流程
3) 要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。
4) 集团公司要注意3个 same 同样的语言、同样的流程、同样的文化。
5)要建立供应商数据库(supplierdata base)、要建立成本数据库(sourcing table)
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