精益制造 56 库存管理实践 PDF 362页

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第1章 库存管理是什么，为什么会成为一个问题
1.1 库存指的是什么
会计上有定义，但每个企业的实际库存并不相同
1.2 库存在哪里
店铺、仓库、运输、客户
1.3 库存产生的原因
库存产生有4大原因
1.4 库存不卖、不用就会产生问题
影响销售额、利润甚至品牌价值
1.5 库存过多或者过少都是问题
过多会导致资金枯竭，过少会增加缺货风险
1.6 库存是外部监视的企业业绩评价指标
金融机关、投资家、顾客、供应商把库存视为问题

第2章 库存的基本知识①
会计上的库存
2.1 库存可以用金额计算
能够评价对企业经营造成的影响
2.2 被购入的库存的计价方法多种多样
个别法、先入先出法、后入先出法、移动平均法、总平均法
2.3 制造库存的计价方法
包括能够直接计算的费用和不能直接计算的费用
2.4 企业内部状况变动对库存单价和利润的影响
库存越多利润越多，有可能被用于决算
2.5 企业外部状况变动对库存单价和利润的影响
原材料的价格变动和采购单价的变化
2.6 库存的加速损失与加速获益
会计上的评价和企业内的评价指标是增加库存的动机
2.7 把实物与账簿上的库存相结合
收支的重要性，销售收入的入账时间和采购物品的入账时间
2.8 评价库存的会计指标
盘点资产金额、库销比、库存周转率等
专栏 回收品、循环品是什么

第3章 库存的基本知识②
作为流通业中的“物品”的库存
3.1 流通库存是周转的关键
由于利润幅度小，要反复对出售和采购进行循环
3.2 流通业的“物”的流动上有哪些库存
门店、门店库存、中转仓库、中心仓库、VMI仓库
3.3 门店库存应当进行单品管理
用SKU单位能够识别出畅销品和滞销品
3.4 和物流一体化的库存管理
仓储中心发货、转运中心和直接转运

第4章 库存的基本知识③
作为制造业的“物”的库存
4.1 制造业的“物”的流动上有哪些库存
以组装加工为中心的制造业和流程型制造业的不同
4.2 原材料库存和零部件库存
期限管理、单价变动、采购制约很重要
4.3 在制库存的把握取决于相关规定
严谨制订管理规则
4.4在制品的中间品、半制品、中间制品是同一个
概念吗
组件化的零部件、单元化的零部件
4.5 MPR和制造顺序管理
需求量计算有两种方法
4.6 位于其他企业的本企业库存、位于本企业的其他企业库存
寄存库存和保管库存
4.7 位于销售点的库存引起的问题
必须确立大范围的供应链管理
4.8 流通上的库存能否进行管理
制造业以协作的形式参与流通业
4.9 包装箱、标签、宣传册也是库存
减成本活动尚有余地
专栏 CPFR（协同式供应链库存管理）是什么

第5章 库存的基本知识④
传统库存管理方法的理念
5.1 传统的库存分析方法
ABC分析、库存波动分析、库存滞留、报废分析
5.2 实物管理的基本手段——整理整顿
出入库管理至关重要
5.3 订货管理的基本①定期、不定期，定量、不定量
根据各种各样的特性探讨订货方式
5.4 订货管理的基本②双料箱法
单一且便于管理的订货方法
5.5 订货管理的基本③订货点管理和极小化极
弱点是无法对应需求变动大的品目
5.6订货管理的基本4④基准库存和安全库存计算
清晰辨识两个用语
5.7 订货管理的基本⑤ JIT和VMl
这是供应商方面的负担
5.8 传统库存管理方法的问题点
不从实务的角度深入考虑的话，有些方法可能无法使用

第6章 对库存合理化的努力①
设计供应链
6.1 只靠现场改善无法实现库存合理化
光靠整理整顿库存不会减少
6.2 通过供应链设计实现库存合理化
仅从库存削减的视点，无法减少库存据点
6.3 供应链设计①多级配置
划分仓库等级、物料等级
6.4 供应链设计②生命周期配置
库存配置要配合生命周期重新进行探讨
6.5 供应链设计③临界点
实现库存构造的合理化，为更加战略性的业务扩大做贡献
专栏 避免心理不安的“安心库存”

第7章 对库存合理化的努力②
需求预测、销售计划流程的合理化
7.1 有多畅销、能卖多少才是最初的出发点
需求信息包括订单、需求预测、销售计划三部分
7.2 需求预测方法的种种
人为预测、统计性预测
7.3 人为预测也有用
测定预测的准确度，并且时常有提高预测准确度的意识
7.4 活用简易统计预测
移动平均法、指数平滑法、季节变动法
7.5 实际数据值中没有再现性的异常数值的处理方法
利用系统或人为排除
7.6新产品销售开始和结束时的需求预测
既有利用过去实际数值的例子，又有不利用的例子
7.7 评价统计预测的主要指标误差率、绝对误差率、标准误差率
7.8 选择最适的需求预测单位
时段、产品级别、组织级别
7.9 销售计划的制订与卖光库存的意志、魄力
销售计划需要有按计划销售一空的魄力
专栏 高级统计模型的种种

第8章对库存合理化的努力③
供需调整流程的合理化
8.1 用供需计划管理库存
让销售计划、库存计划、采购计划、生产计划联动起来
8.2 供应链管理
关键在于构想、计划、统制、实行
8.3 S&OP和发祥于日本的PSl
中高管理层参与
8.4 S&OP/PSI的框架①商业活动的共享
每次制订计划时共享信息
8.5 S&OP/PSI的框架2②销售计划=需求计划制订审查
严谨制订销售一空的销售计划
8.6 S&OP/PSI的框架③进销存计划订立审查
地区的统括控制、全局统括必不可少
8.7 S&OP/PSI的框架④产销存计划订立审查
根据不同的期限，应该观察的制约不同
8.8 S&OP/PSI的框架⑤供需调整
在人为调整中最终决定
8.9 S&OP/PSI的框架⑥管理审查
决定统括点后应开展组织设计
专栏 通过向客户要求回收库存降低库存风险

第9章对库存合理化的努力④
通过物流对策实现库存合理化
9.1 让销售点库存与在途库存实现合理化的机制
缩短因物流处理和业务循环延长的前置时间
9.2 仓库365天24小时运作的选择
采用第三方物流也是一种方法
9.3 缩短运输周期的即时配送
不滞留、不保管，缩短运输周期
9.4 由企业总部改变运输模式
实现进销存计划可视化，控制运输模式
专栏 BCP库存

第10章 库存单价改善活动与注意事项
10.1 通过总额折扣降低库存单价
错开定价与进货的时间
10.2 集中采购与降成本要求
着眼于各个据点都在买的产品，就能找到降成本对象
10.3 数厂争购与RFQ:Request for Quotation
适用于普通产品和特殊产品的方法
10.4 设计阶段与购买阶段的VA/VE...
不只是库存单价，也要注意附带费用的增减
10.5 通过作业改善与固定成本减少降成本
研究流程时发现的“不必要”
专栏 “领导一句话”，即便库存减少了，也会立刻恢复原状

第11章 为实现库存最优化的
可视化及管理指标
11.1 基础是库存月数和库存周转率.
将易于掌握库存效率的数值作为管理指标
11.2 CCC：测量现金效率的循环周期
掌握现金流量整体流向的指标
11.3 过剩库存、滞留库存、废弃代表了库存管理的好坏
需要兼顾顾客的指标
11.4 PSI分析：关注供需平衡
在库存管控中不可或缺
专栏 机遇管理与顾客内示变化的可视化

第12章 让库存最优化的系统
12.1 需求预测系统是统计性地预测需求
重点在于验证是否需要高级统计模型
12.2 进行进销存计划、产销存计划和S&OP/PSI的
有可能用于承担部分工作流程
12.3 基干系统与追踪实际库存动向的系统
现场要规范、正确、及时地录入数据

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