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车间现场改进及品质提升计划

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发表于 2021-8-20 16:02:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
一、生产现场状况调查
1、物料部品周转货架堆放混乱、作业台上摆放物件杂乱无章,使用制作工具新旧不一;
2、生产过程控制缺失,现场无法准确知晓生产进度状况,无法对每一道工序的确切生产状况、品质状况进行统计(包括工序的生产效率状况、工序的合格率水平等),返工返修比例等重要生产品质数据的统计;
3、仓库发料或车间领料后没有将不同产品的物料分开放置,存在生产使用时有找料待工现象;
4、部品转运时标识不明确或没有标识,无法区分部品的状态,有将不良品、待检品、待校品混入良品、已校品风险;
5、现场生产没有详细的计划周期说明;
6、关键工序的生产记录缺失,有的工序没有严格按照生产工艺生产并保留记录(比如返修部品、缺件耗时工序缺失记录);

二、具体推行办法及实施计划建议:
针对以上问题,为了改善车间目前的生产现场,提升车间的生产效率、规范生产操作流程、提升产品品质,特拟定此现场改进及品质提升计划。本计划拟在现有生产状况基础上通过推进车间“6S”管理、“看板作业”、标识管理等改善措施,推动车间整体运行效率的提升,使产品的不良比率下降,为今后的精益生产计划打下基础。
1、车间成立“6S”推行小组,具体讨论该如何进行车间的“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”工作,比如车间的区域划分,工位货架的合理放置,公共区域的打扫安排等等,充分调动员工的参与积极性与主动性。可以先成立车间6S管理推进小组,由公司领导、部门主管、生产组长担任推进小组组员,负责整个“6S”推行的宣传、运行、评估,并在需要时提供技术支持、物质支持、人员支持。在此可以设置“6S”执行优秀评比活动,适当的设置奖励并定期传达整改结果加以宣传。
①推行要点:要纠正员工对6S的一些错误认识,比如工作太忙了,没有时间做,6S就是大扫除,逢年过节的时候才搞一搞,错误的将6S当成项目,做完了事,曾经做了,效果不明显也就放弃了等……
②正确的认识是:6S是工作的一部分,同效率、品质一样都是工作内容的重要一部分。在于通过不断的改善,使现场状况管理逐步上升,使员工养成良好的习惯,6S是一个不断改善的PDCA循环,是一个需要制度化常态化的东西。
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永远成功的秘密,就是每天淘汰自己:你不与别人竞争,并不意味着别人不会与你竞争;你不淘汰别人,就会被别人淘汰。别人进步的同时你没有进步,就等于退步。你没有构建任何适应竞争、抗击风险的能力,当下一次危机来临时,你会不堪一击,第一个倒下的就是你!追求安稳,是坐以待毙的开始。
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