你的供应链发挥了长板优势吗？

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       降库存运动是目前很多企业都在进行的一项重要活动，因为很多企业还不适应增长放缓的市场节奏，同时也没来得及在内部建立起高效供应链管理机制，导致库存高企，效率下降，利润率下滑。由于库存具有很强的感官冲击力，往往成为众矢之的，大家一致认为首先要降低库存。但是库存能对自己负责吗？不能。它是整体供应链设计，计划和执行的结果。它本身没有问题，有问题的是你的设计策略，计划规则和执行流程。

      库存是供应链设计，计划和执行的结果。
      也许有人会说，库存计划有问题。何为库存计划？记得有一次和一位采购管理的资深培训讲师交流，他不希望我使用“采购计划”这个词，建议改为“原料计划”。我问他原因，他说，从供应链整体视角而言，采购没有计划，采购就是执行，所谓的采购计划只能是内部工作流程。那库存计划呢？库存有计划吗？如果咬文嚼字，库存不仅没有计划，也没有执行，它是一个计划和执行的结果而已。如何这样，周转库存，安全库存等策略又是什么呢？它们是库存策略，是供应链计划的一个组成部分，是应对计划中不确定性的一种缓冲。

      库存策略是供应链整体设计策略的一个组成部分，对供应链中不确定性的一种体现。
      如何设计供应链策略呢？要基于你的行业优势，产品优势，制造优势来设计你的整体需求计划和供应计划策略，然后看看哪里还有不确定性以及哪里更加安全，来决定你的库存要放在哪个环节，放多少？。比如，如果你是一家消费品企业，你的行业优势就十分明显，市场需求起码是连续，并且有一定规律的，需求管理优势要高于一般工业品企业，你可以将预测做得更好。如果你是一家生产工艺十分灵活的化工企业，周期短，切换成本低，那恭喜你，你的供应端灵活性很好，如果不是客户交期比你的生产周期更短的话，你不应该有一堆成品库存。如果你是定制化产品，你也许很郁闷，但是你也应该有一个标准产品羡慕的优势，你的客户交期应该比较长，那你有效利用了这个优势吗？我们以K公司供应链现状为例来进一步理解何为供应链策略设计。

      供应链策略设计要基于你的行业，市场，产品和制造优势等资源，自上而下进行规划。
      K公司是一家拥有零售渠道的消费品制造企业，其产品大部分为定制化。K公司认为预测是做不准的，资源投入有限，同时认为客户交付越快越好。K公司和其他很多公司一样，认为市场的需求是搞不定的，那制造端是自己的，一定要灵活，最大限度满足一切不靠谱的需求。可惜的是，制造端由于工艺流程问题，天生不灵活，无弹性，但其优势在生产周期比较短，切换成本也不高。但是由于销售端的订单节奏极其不稳定，导致生产出于自身效率的考虑而采取了较长周期的计划冻结，错失了短生产周期，灵活切换这一优势。那订单为何不稳定？不是前面说消费品需求比较连续有规律吗？是的，这个不稳定是人为造成的，不是终端的自然节奏，是下单的模式造成的，并且这种下单模式也完全掩盖了客户长交期这一重要优势，因为K公司是拥有零售渠道的公司。所以，在需求预测不准，供应计划不灵活，又没有充分利用长客户交期和短生产周期优势的前提下，只能通过大量原料和产品库存来减少整个供应链的不确定性。这就是供应链计划规则下催生出来的库存策略，导致了巨大的库存和仓储成本。

       没有充分利用好需求端和供应端的优势，库存就成了最终的供需失衡的承担者。
       K公司的供应链计划策略到底该如何做呢？其实，供应链计划策略不是大家埋头苦想策划出来的，而是要基于对客户消费行为，行业，产品，公司特点以及竞争策略等的充分理解，基于公司整体利益最大化的原则，相互妥协优化出来的。

      我们来尝试对K公司的供应链策略进行重新规划。K公司是一家掌握了终端零售渠道的定制化消费品制造企业，其优势之一是消费品终端需求稳定并且连续，需求管理难度低于工业品企业。优势之二是掌握终端零售，有终端数据优势，需求管理难度再次降低。优势之三是B2C模式，K公司比工业品企业更具有话语权，对产品复杂度有较强的控制力，需求和供应管理难度又再次降低。优势之四是定制化消费品，终端客户愿接受较长的交付期，并且这个期间长于其产品制造周期，它的好处在于你不必备成品库存，除非产能均衡需要。劣势之一是客户化产品种类巨大，给需求管理带来挑战。

      从上述特点可以推断出，总体需求管理的优势较为明显，也就是说预测可以做得更准。而在供应端，由于其产品客户化严重，以手工加工为主，人工技能要求高，产能弹性差，劣势之一。产品体积大，易损坏，要求整车运输，仓储运输成本高，劣势之二。供应端的主要优势是生产周期短，切换成本低。

      因此，K公司应该充分发挥需求端的多项优势，大力提升预测的准确性，降低原料库存。同时改变库存产品下单模式，使其更加符合自然节奏，从而推动制造降低冻结期，充分发挥短生产周期和低切换成本的优势，减少成品库存。就像打通了人体经脉，气血才能畅通一样，如果彻底打通终端订单信息传递通道，充分利用客户交期长的优势，提倡准时交付而非之前的快速交付，更多采取按单生产而非备货，则成品库存和仓储成本则将进一步下降，整个运营系统也将更加高效。更进一步的话，如果对于极小部分对定制产品要求快速交付的终端客户，K公司可以考虑在交付策略上区别对待，定义合理的服务水平97%，而非追求100%满足，则整体的供应链效率将得到极大的提升。库存策略也随之发生巨大的改变。

       K公司供应链策略要充分利用好需求端和供应端的优势，重点是提升需求管理能力。
      库存是企业综合管理水平的风向标，库存策略是供应链策略的一个部分。作为K公司供应链的管理者，需要更加关注库存背后的计划策略，再往上，需要重新思考你的客户需要什么，你的产品，行业和内部制造体系的优势在哪里？扬长避短，最大可能发挥长板优势，而不是事倍功半地提升短板优势。或者更准确的预测，或者更灵活的供应。上帝为你关闭一扇门时，必然打开一扇窗，你需要的只是顺势而为，而非相向而行。

      【转载自：e-works  作者：上海大学需求链研究院 】