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生产计划管理及考核办法

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发表于 2020-2-13 10:07:08 | 显示全部楼层 |阅读模式
一、生产计划分类
根据我公司产业特点和生产组织模式,当前的生产计划分为以下几类,并各具特点:
1、按照计划来源分类:分为内部作业计划和外来业务计划;内部作业计划,是企业产业平衡发展、壮大企业规模的基础,应优先于外来业务计划。
2、按照业务关系分类:分为配套计划、协作计划、订单计划;协作计划,是在先期材料投入的基础上,限于设备资源配置条件,而分工协作的生产作业,影响企业内部生产的正常运转,应排在最优先的位置;订单计划,涉及自主品牌产品的发展,是企业优先发展的产业,涉及订单计划的生产组织,应该纳入重点调度;配套计划,是企业当前谋取利润,为主导产业造血、输血的项目,应基于产能条件,谋取利益最大化原则,协调处理
业务关系,对计划进行平衡。
3、按照组织方式分类:按项目模式组织的项目进度计划、 按任务模式组织的生产作业计划。项目进度计划,突出进度控制,确保时间节点;生产作业计划,要求保质、保量,按时完成任务。
4、按照计划性质分类:分为指导性计划、指令性计划。指导性计划,突出组织策划,用以平衡产能、指导调度生产要素;指令性计划,突出严肃性,是按时足额完成任务的强制性指令,是考核依据。

二、生产计划工作规程
1、生产计划工作规程:
(1)各事业部每月 22日前,编制完成事业部月度生产计划, 经生产经理审核、总经理批准,传递到总公司生产部,总公司生产部根据配套、协作关系,利用 23日、24日两天,沟通、协调业务单位,平衡产能、原材料供应等生产要素,对生产计划进行论证、会签,必要时,由计划提出部门进一步修订月度生产计划,于每月的 25日,对经各事业部审核、批准、会签后月度生产计划进行汇总,报总经理批准, 下发各事业部执行。(《月度生产计划表》见附件1)月度生产计划,是总公司及各事业部的指导性计划,供各事业部协调、组织设备、人力、材料、辅料等生产要素,为全面完成生产作业计划创造条件。
(2)由于每月10日,各事业部需要提报下月材料需采购计划,存在配套业务的事业部,需要在8日前,向上序提报下月预计计划, 供上序事业部核算材料计划。 该计划不作为生产计划执行。
(3)为了有效控制在制品、产成品数量,避免积压,减少资金占用,按照长计划、短安排的组织原则,我公司进一步实行月计划、 周调度的细化管理,要求各事业部自每月 26日始,每7个工作日为一周,于每月的 25日,编制月度第一周(头 7天)的生产受控计划,在第一周的最后一天,编制第二周的受控计划,依此类推。发邮件报生产部备案,事业部内部考核。
(4)根据计划进展情况,发现计划实际完成情况与月度计划有较大出入时,事业部于每月的8日前,提出调整月度计划的申请,并编制月度调整计划, 报总公司生产部。经总经理批准后,下发月度调整计划,作为月度受控计划,供生产单位执行。
2、协作业务关系的生产计划,因为存在上下序互为条件的制约关系,周、月生产受控计划是相互的,比如,车架事业部与模具事业部间的车架散件加工,车架事业部下料, 模具事业部压型加工,车架事业部向模具事业部下达月度生产计划, 指导平衡生产要素,并按时下达周、月受控计划,作为日常生产组织、高度的依据。
3、配套业务关系的生产计划,上序事业部生产计划完成情况、进度情况,直接影响下序事业部的生产组织,不能简单以月度计划来指导生产,下序事业部必须编制下达周受控计划,作为日常生产组织、调度依据。事业部间配套、协作的周计划,执行公司考核。
4、订单计划流程:
(1)订单计划存在多样化、随时性、即时化的特点,接单部门接到订单后,交付总公司生产部,经与有关部门沟通、协调后,确定最终接单状态,编制《受控订单》 ,经总经理批准后执行。
(2)执行部门要及时响应,根据订单编制进度计划,报总公司生产部,与订单下达部门、配套及协作部门会签、确认后执行。
(3)订单接收、下达部门必须安排专人跟单,随时把握进度,对投入进度、工序进度、出产进度差距进行调控、反馈。
(4)比如,国际贸易部接到的外贸订单,通过总公司生产部沟通、协调,确认最终状态后,下达《受控订单》,研究院根据订单后,编制进度计划,传递到总公司生产部,经与国际贸易部、配套及协作部门会签、确认后,报总经理批准,下发受控计划。国际贸易部跟单员必须跟单到底,每天落实进度,调控进度差距。
(5)新产品、样品订单计划,须在接到订单意向后,报综合技术部,招集有关技术、研发、生产、财务部门一起进行可行性论证,报总经理批准后接单立项,纳入项目计划管理。
5、事业部内部生产计划,按照可操作、能受控的原则,事业部合理分配、调度生产资源,严格进度控制,确保生产经营目标的完成。
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